企业如何与员工共赢?

魏志峰
22366
2023-09-22 15:06:02

传统绩效管理的弊病,优秀的企业都在推行一套企业与员工共赢的薪酬绩效激励机制:

01

管理层设计增量激励机制

管理层是企业最重要的一部分群体,把管理层激励到位,往往会起到事半功倍的效果。管理层加薪的底层逻辑是关键业绩指标做得比原来更好,管理层晋升的前提条件是已经培养出了可以代替自己的管理干部。

管理层增量激励是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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案例:某香港上市企业国内营销总监的增量激励方案

从上数案例中我们不难发现,设计管理层增量激励机制要做到以下几点:

1、找到该岗位的核心关键价值点,也即要明确告知被考核者关注什么,要做到什么程度?让管理层做对事,并且公司只愿为有价值的点买单。考核什么,管理层就关注什么。利益在哪里,管理层的焦点和重心就在哪里,这是人性使然。因此,核心关键价值点及基准点的寻找至关重要。

2、找到加薪的规则。基于基准点,如果超过了,则在原工资基础上按一定规则加钱,否则就是少发。而奖励单位及单位奖励金额的设定要根据各项指标的激励力度。激励力度如果太大,则可能会产生激励过度,公司无法承受的情况。而如果激励力度太小,对被考核者又无关痛痒,起不到激励效果。

3、根据效果付费。每到月底,被考核者可根据各指标的实际完成情况,依据增量激励方案结果导向,效果付费。

4、方案检验。方案是否可以要看加薪前后的工资费用率对比,如果管理层薪酬增加了,但是工资费用率在下降或上涨在某一个范围内,则该方案能实现加薪不加成本,企业和员工共赢的目的。

02

基层员工设计产值计薪机制

基层员工是企业很特殊的一类群体,人数占比多、工作多而杂、工作结果较难量化、工作差异不大、薪酬较固定且增长慢等,是企业普遍面临的难点。久而久之,有些企业干脆就撒手不管,导致“干多干少一个样,干好干坏一个样”,给到问题员工很好的生存环境,导致“南郭先生”、“混日子”、“磨洋工”之类的员工横行,企业人效浪费惊人,对企业文化破坏极大,特别是影响优秀肯干员工的积极性和工作动力。

产值计薪就是要对基层岗位的一些常规性工作进行价值衡量,实现内部市场化,根据完成工作量多少给付薪酬,因此对工作进行定价就显得尤其重要。

1、明确实行产值计薪岗位的常规性工作,所谓常规性工作就是每天、每周或每月周期性会重复发生的工作,那些临时性、偶发性的工作则不适合来做产值计薪。

2、明确常规性工作在一个月之内要消耗的工时。

3、对常规性工作根据工作环境、工作所需技能、工作强度等因素确定工作的难易系数。

4、估测完成这些工作公司愿意支付的总产值薪酬。

5、根据每项常规性工作的耗时及难易度两个影响因素,结合公司愿意支付的总产值薪酬,测算每项工作的产值薪酬单价。

6、员工每月根据工作量和产值薪酬单价计算当月产值薪酬。

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案例:某企业行政人事岗位的部分产值薪酬标准

实行产值薪酬后,在每月初,由员工自己填写上个月产值申请单,经上级领导审核通过后发放产值薪酬。员工产值申请单如下表所示:

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让员工自己申请产值薪酬,可以进一步强化员工“多劳多得,能者多劳”的薪酬理念,让员工切身感觉到薪酬由自己决定的,而非上级领导或老板决定的。

基层员工产值计薪通过对工作明码标价,形成内部竞争和交易机制,迫使员工争活干、抢活干,对提升企业人效,淘汰混日子、磨洋工的员工能起到立竿见影的效果,真正实现3个人干5个人的活拿4个人的工资,达到企业和员工双赢的目的。

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