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华为经验：绩效管理要有欲而刚

魏志峰
20627
2023-09-09 16:56:07

企业追求效益是企业家赚钱的欲望在发挥作用，而想要让员工形成商品化思维，树立商业价值意识，进而像老板一样具备经营思维，同样需要利用好欲望的效能。

任正非曾经说过，“欲望是生命强大起来的第一推动力，它能导致人的心理失衡，这种失衡既会造成攀比之类的负面结果，也可以激发人们的上进心。”他指出，聪明的人不但懂得克制欲望，更懂得管理欲望，甚至为自身创造欲望。
聪明的管理者必须要学会的一件事，就是利用好员工的欲望需求。

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在生活中，我们经常听到一种说法，叫作“无欲则刚”。在任正非看来，这个说法，第一是违背人性的；第二，无欲者很难做到所谓刚、强、有力量。
欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织或社会进步的一种动力。华为的发展史，就是一部欲望激发和控制的历史。
一家企业管理的成与败，背后所展示的逻辑，都是人性欲望的逻辑。
马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一。1943年，美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛在《人类激励理论》中首次提出该概念。
书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。在自我实现需求之后，还有自我超越需求(self transcendence needs)，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，管理学家通常会将自我超越需求合并至自我实现需求当中。

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关于马斯洛需求层次理论的通俗理解是，假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求是最强烈的，其它需求则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。
只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需求，如安全的需求、尊重的需求等。
按照亚伯拉罕·马斯洛所提出的人类需求层次理论分析，企业想要充分调动员工的积极性，就必须学会利用他们的欲望需求，针对需求予以相应的诱导和奖励，以商业的手法诱使员工创造价值。
与马斯洛需求层次理论类似，任正非将员工的欲望需求也分成了五个层级：饥饿感、安全感、成长需求、成就感，以及使命感。

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第一层级，饥饿感。
满足饥饿感是员工最基础层面对物质的诉求，企业是否能够给予员工相对的物质满足，是企业调动人力资源最基础的前提。
在任正非看来，饥饿感是不应该轻易满足的，很多企业刚一招来新人就给同行业最高薪，结果员工“吃饱了”，也就没有了奋斗的动力。华为不会这样做，虽然华为也以“高薪”著称，但华为的高薪不是随便就能拿到手的，所有华为人想要拿到协议中议定的薪酬，都必须创造出协定的绩效，否则，工资就要打折扣。
第二层级，安全感。
安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求，任何员工安心工作的前提都是能够获得稳定收入，并且不会被随时开除。
华为在保证员工基本待遇的前提下，提倡末位淘汰，坚持绩效工资，积极落实“不打粮的干部要下台”等措施，持续为员工制造危机感，有效促使员工更加投入地面对工作。
正是因为拥有十几万内心有强大不安全感的人，他们共同面对风险、未知、恐惧的世界，才有了华为“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的优越文化。

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第三层级，成长需求。
华为绩效管理者坚信，人都是渴望成长的，当企业给予他的权力与他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这个平台去发挥才能与智慧。
因此，管理者必须适度满足员工的成长需求，但一定要注意，并不是所有人都有能力获得更多权力，所以也要适当遏制员工的野心，以绩效考核和资格鉴定来提升员工的自我认知，赏罚有效。
第四层级，成就感。
任正非认为，人都有被认可的欲望，无论是孩子、老人、员工或者老板。
华为成功有各种各样的因素，其中一个重要因素就是保持对员工认可，一方面设立“蓝血十杰奖”、“明日之星奖”、“金牌个人奖”等奖项对员工给予精神认可；另一方面坚持利益“共享”，与员工分享财富成果和成就，满足员工的成就感。
第五层级，使命感。
任正非曾经说过：“只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。”在他看来，使命感不是谁都能具备的，只有人到了极高的觉悟之后，才能具备，但企业在管理和激发员工的过程中却不能忽略使命感。
沃尔玛正是凭借着“永远为顾客提供超值服务”的使命感才一路成长为全球第一大零售商的。
所以，华为坚持强调，客户是一切价值的赋予者，华为人要以客户为中心，全心全意为客户服务，向客户要效益。

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总结：
在古龙小说《陆小凤传奇》一书中，大反派霍天青曾经说过一句话：“是人就有欲望，有欲望就有弱点，就能被控制。”这话虽然说得有些过于绝对，但却切实地映射出了一个管理上的真理，那就是对员工利与欲的控制。任正非所谓的“有欲而刚”，就是这个道理。


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