最具激励的薪酬模式

魏志峰
25145
2023-09-19 11:42:40

很多老板都反映说现在的员工执行力和服从性越来越差,管理一严格就辞职。

到时是员工的问题还是管理出了问题呢?

管理一严格就辞职,可能更多的指向是现在的年轻人,但笔者以为,也应该只是一部分,不会占据主流,一般人都应该能够接受一定的严格管理。

1、年轻:个性与自我

现在的年轻人,明显要比上辈人有更多的独立个性,以及自我意识,他们有些蔑视传统的权威,而是崇尚自己的感受。

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有位单位负责人曾向笔者吐槽,说他们单位现在新进的年轻人不好管。

一是对比较敏感、在意,每一笔钱算得清清楚楚,到了时间节点,如果还没有发,就会来问。

二是对加班比较敏感,一般不会接受加班。即使是正在工作的时候,如果已经下班了,他们也可能立马放下工作,收拾东西回家了。

三是对应酬有些敏感,现在不少年轻人不太参加单位的应酬,一般都会找一些借口予以推托,他们希望能有自己放松的场合。

因为这样一些的敏感,他们对于严格的管理,可能会有一定的看法,不一定十分接受。

其实这与他们成长的经历与现实也有关系。

一者,他们当中大多数家庭条件较好,靠工作恐怕还养活不了自己,还得“啃老”,所以缺乏危机感,对于生活的艰苦没有什么概念,除了少数从农村贫困家庭出来的孩子。

二者,这代年轻人大多属于独生子女,即使有两个,也是父母宠爱的一代,父母、亲戚基本上都是围着孩子转的,所以到了单位,有的恐怕不能适应围着单位转的现实。

2、赏罚:动力与压力

现在的年轻人,比较看重赏罚分明,较为崇尚规则,不太喜欢说教。像过去有些单位,过于讲什么情怀、文化,老是讲一些大道理,年轻人不太喜欢。

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笔者曾经接触过一些科技公司的年轻人,他们说他们的老板每次开会,都会讲什么情怀、理想、奉献之类的大道理,听着就想吐,可是老板还讲的有滋有味。

按照他们的说法,整这些虚的没啥用,还得来点实际的。干得好就给奖金、就重用,干得不好的就罚、就降级。

有的老板从年头讲到年尾,说是要给奖金,可是到了年底,是不是真正兑现了?而且兑现的是不是很公平?这些对于年轻人是非常重要的。

从这点来看,想要实行严格的管理,关键在于建立科学有效的赏罚体系,做到赏罚分明,大家也就能够接受。

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3、人性:制度规则的温度

996制,绝对不是什么文化,而是一种畸形的存在。或许有人为了金钱愿意接受这样的折磨,但笔者以为,这不是讲什么奉献,或是什么情怀,而是在反人性、反规则、反法治。

管理是可以严格的,但是一定要人性化,不要搞成形式主义。

任正非说过一句话:华为的员工为什么会愿意主动去加班?那是得益于华为的分钱模式!只有给员工涨工资发高薪,员工才会愿意拼命去干,才会死心塌地跟随你。

当然,分钱并不是说我有钱我就给你,而是要让奋斗的人能得到回报。你交给公司业绩和功劳,公司保障给你收入和激励,这才是最公平的交易。

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基于以上种种,想要实行严格管理,让员工拼命干,为自己而干,必须懂最具激励的薪酬绩效模式。

01

管理层设计增量激励机制

管理层是企业最重要的一部分群体,把管理层激励到位,往往会起到事半功倍的效果。管理层加薪的底层逻辑是关键业绩指标做得比原来更好,管理层晋升的前提条件是已经培养出了可以代替自己的管理干部。

管理层增量激励是一种能体现管理者和企业共赢的模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

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案例:某香港上市企业国内营销总监的增量激励方案

从上数案例中我们不难发现,设计管理层增量激励机制要做到以下几点:

1、找到该岗位的核心关键价值点,也即要明确告知被考核者关注什么,要做到什么程度?让管理层做对事,并且公司只愿为有价值的点买单。考核什么,管理层就关注什么。利益在哪里,管理层的焦点和重心就在哪里,这是人性使然。因此,核心关键价值点及基准点的寻找至关重要。

2、找到加薪的规则。基于基准点,如果超过了,则在原工资基础上按一定规则加钱,否则就是少发。而奖励单位及单位奖励金额的设定要根据各项指标的激励力度。激励力度如果太大,则可能会产生激励过度,公司无法承受的情况。而如果激励力度太小,对被考核者又无关痛痒,起不到激励效果。

3、根据效果付费。每到月底,被考核者可根据各指标的实际完成情况,依据增量激励方案结果导向,效果付费。

4、方案检验。方案是否可以要看加薪前后的工资费用率对比,如果管理层薪酬增加了,但是工资费用率在下降或上涨在某一个范围内,则该方案能实现加薪不加成本,企业和员工共赢的目的。

02

基层员工设计产值计薪机制

基层员工是企业很特殊的一类群体,人数占比多、工作多而杂、工作结果较难量化、工作差异不大、薪酬较固定且增长慢等,是企业普遍面临的难点。久而久之,有些企业干脆就撒手不管,导致“干多干少一个样,干好干坏一个样”,给到问题员工很好的生存环境,导致“南郭先生”、“混日子”、“磨洋工”之类的员工横行,企业人效浪费惊人,对企业文化破坏极大,特别是影响优秀肯干员工的积极性和工作动力。

产值计薪就是要对基层岗位的一些常规性工作进行价值衡量,实现内部市场化,根据完成工作量多少给付薪酬,因此对工作进行定价就显得尤其重要。

1、明确实行产值计薪岗位的常规性工作,所谓常规性工作就是每天、每周或每月周期性会重复发生的工作,那些临时性、偶发性的工作则不适合来做产值计薪。

2、明确常规性工作在一个月之内要消耗的工时。

3、对常规性工作根据工作环境、工作所需技能、工作强度等因素确定工作的难易系数。

4、估测完成这些工作公司愿意支付的总产值薪酬。

5、根据每项常规性工作的耗时及难易度两个影响因素,结合公司愿意支付的总产值薪酬,测算每项工作的产值薪酬单价。

6、员工每月根据工作量和产值薪酬单价计算当月产值薪酬。

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案例:某企业行政人事岗位的部分产值薪酬标准

实行产值薪酬后,在每月初,由员工自己填写上个月产值申请单,经上级领导审核通过后发放产值薪酬。员工产值申请单如下表所示:

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让员工自己申请产值薪酬,可以进一步强化员工“多劳多得,能者多劳”的薪酬理念,让员工切身感觉到薪酬由自己决定的,而非上级领导或老板决定的。

基层员工产值计薪通过对工作明码标价,形成内部竞争和交易机制,迫使员工争活干、抢活干,对提升企业人效,淘汰混日子、磨洋工的员工能起到立竿见影的效果,真正实现3个人干5个人的活拿4个人的工资,达到企业和员工双赢的目的。

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