很多企业管理者经常做各种分析、报告，但大部分都集中在公司运营层面，其实在薪酬绩效管理方面更需要进行彻底的分析，得出一个清晰的结论，告诉老板及股东门，咱们企业的绩效管理运行情况如何，毕竟大形势不好，绩效管理方面的工作越发重要。绩效分析是人类绩效技术模型的第一步，若没有明确和澄清问题及绩效差距，就不可能找出原因，也不可能设计或选择一种解决方案。绩效分析的目的在于确定和测量期望绩效与当前绩效之间的差距。绩效分析是整个绩效改进系统的重要一环。
绩效不是发生在真空中的，组织与环境对于绩效和员工都有重大的影响。组织的方向在很大程度上影响着决定期望绩效的绩效标准。环境的驱动因素很大地影响着当前绩效。实际上，考评的根本目的是为了改善，改善员工的能力、员工的工作态度，从而改善整个团队的绩效。而团队的改善，整个组织的改善，不做绩效分析是不行的。第四、是绩效分析，考核下来一定要分析，通过面谈等方式得出员工能出色完成任务，是什么原因？员工的工作失误、活干得差，是什么原因？要把原因找到，分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。
整个分析结果最后要作为公司的基础数据加以存档，然后改善，这样才能达到绩效管理的目的。主要是各个部门的领导或负责人，他们才是真正的主体，不要说交给人力资源部去分析，人力资源部主要提供宏观的分析报告。现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人、资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么。
系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。
第一、在分析过程中，对可量化与不可量化的指标要其别对待，在量化指标分析找出差距的基础上进行不可量化指标（能力指标）的分析，因为量化指标更加直观准确，员工易于接受，可以籍此建立信任基础；另外从投入—产出模型来讲，能力是投入，业绩是产出，从产出分析能力也是正确的；第二、在本期与上期进行纵向比较时，应注意：单一考核指标的结果计算方法没有发生变化、考核指标相对的分的对照量没有变化等；第三、为防止误差，出现误导员工、浪费成本的情况，应严格挑选绩效分析人员，应具备以下素质条件：原则性强、客观公正，熟悉员工工作情况，有较强的分析能力。
在笔者看来做绩效分析最大的作用就是提升组织绩效，促进战略执行。有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。绩效分析可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。同时通过绩效分析，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。
最后，还要提醒的是，绩效分析毕竟是事后的工作，选择一种科学合理的绩效管理方法才是更为重要的。
